Change Management: Widerstand in Veränderungsprojekten professionell managen

Widerstand als natürlichen Teil von Veränderung begreifen und dynamisch auffangen

 

Veränderung und Widerstand sind zwei Seiten der selben Medaille. Wer tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen, in der Organisation vornehmen will wird zwangsläufig auf ihn treffen – den Widerstand. Die auftretenden Formen von Widerstand sind vielfältiger Natur, lassen sich jedoch gut zwei Haupt-Kategorien zuordnen. Dem persönlichen Widerstand und dem organisationalen Widerstand. In diesem Artikel setzen wir uns mit den persönlichen Formen von Widerstand auseinander.

Widerstand ist grundsätzlich nichts schlechtes. Er zeigt, dass die Menschen involviert sind und ihre Aufgaben im Unternehmen, in der Organisation ernst nehmen. In der Veränderung blockiert aktiver oder passiver Widerstand jedoch vieles. Bei der Umsetzung der neuen strategischen Ausrichtung wird er spürbar. Er ist nicht immer unmittelbar und sofort erkennbar, sondern wird für die Veränderungsmanager eher subtil und unterschwellig wahrnehmbar. Häufig beschleicht die Entscheider das Gefühl, dass es nicht richtig voran geht in der Veränderung, ohne dass sich die Ursachen hierfür identifizieren lassen.

 

Nur wer mit Widerstand rechnet, auf ihn vorbereitet ist, kann ihn auch professionell managen

 

Wer Widerstand mit Gewalt bzw. Gegendruck auflösen will wird sich zunehmender Konflikte in der Organisation gegenüber sehen. Vielmehr muss es in Change Prozessen darum gehen, wie man Widerstand möglichst frühzeitig erkennt und adäquat auf ihn reagiert. Widerstand entsteht nämlich nicht aus böser Absicht und dem Wunsch der Mitarbeitenden zur Sabotage des Veränderungsprojekts, sondern vielmehr aus der ernsten Sorge um die persönlichen Konsequenzen der Veränderung.

Die Sorgen der Mitarbeitenden ernst- und wahrnehmen, ihnen Raum geben, anstatt sie zu unterdrücken und durch ein dynamisches Auffangen des Widerstands Entwicklungsräume schaffen, ist Ziel eines wirksames Veränderungsmanagements.

 

Ursachen für Widerstand erkennen und bearbeiten

 

Der Widerstand in Veränderungsprozessen hat verschiedenste Motive, besteht jedoch in der Regel aus einem Bündel an persönlichen Ängsten der Mitarbeitenden. Sie fragen sich, ob sie den veränderten Anforderungen und neuen Aufgabenstellungen gewachsen sind, ob sich ihre Stellung im Unternehmen durch die geplanten Veränderungsmaßnahmen verbessert oder verschlechtert, ob sie sich schnell genug an die neue strategische Ausrichtung anpassen können und vieles andere mehr.

Viele diese Fragen werden jedoch in der Veränderung nicht konkret gestellt. Es handelt sich vielmehr um Sorgen, die die Einzelnen mit sich herumtragen und die zu einer Zurückhaltung oder gar Ablehnung der Veränderung führen können.

Daher sollte nicht abgewartet werden, bis Widerstand im Change Prozess spürbar wird, sondern bereits bei der Projektplanung ein geeignetes Interventions-Set in die Veränderungsarchitektur implementiert werden.

 

Veränderung ganzheitlich umsetzen – Widerstand professionell managen

 

Wir unterstützen Sie bei der Erreichung Ihrer strategischen Ziele. Hierzu entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen geeignete Maßnahmen, um sachgerecht mit Widerstand umzugehen. Dabei richten wir unsere Interventionsstrategie an fünf wesentlichen Phasen aus. Dieser systemische Ansatz sichert einen wirksamen Umgang mit den natürlichen Widerstandskräften in jedem Veränderungsprozess.

 

Phase 1 (Sensibilisierungsphase)

Zunächst gilt es, die Notwendigkeit zur Veränderung der Organisation oder ihrer strategischen Ausrichtung zu kommunizieren und sichtbar zu machen. Nur wenn die Notwendigkeit von den Organisationsmitgliedern zur Veränderung gesehen und verstanden wird, entsteht auch die Bereitschaft zur Veränderung. Neben der Notwendigkeit ist auch die Dringlichkeit der Veränderung (sence for urgency) für die Veränderungsbereitschaft bedeutsam. Damit ist die Antwort auf die Frage gemeint, warum gerade jetzt.

 

Phase 2 (Aktivierungsphase)

In dieser Phase ist der Wunsch nach Veränderung (desire for change) zu stärken. Es gilt, ein starkes und attraktives Bild der Veränderung zu zeichnen. Ein Einsehen in die Notwendigkeit allein reicht meist nicht aus, um das gewohnte und über viele Jahre erlernte Verhalten der Organisationsmitglieder zu verändern. Natürlich können Entscheider die Mitarbeitenden mittels der ihnen verliehenen organisationalen Macht in die Veränderung zwingen. Wie viel kraftvoller ist jedoch die Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Veränderung für das Gelingen des Prozesses.

 

Phase 3 (Lernphase)

Sie dient der gezielten Vermittlung des notwendigen Wissens, um die Veränderung mitgehen zu können. Die Anpassung der Strategie oder die Veränderung von Prozessen in der Organisation führen zu neuen Anforderungen an die Aufgaben der bzw. des Einzelnen. Diese Anforderungen müssen im Rahmen des Change Prozesses adäquat vermittelt werden. Diese Wissensvermittlung ermöglicht erst die Fähigkeit der Mitarbeitenden die Veränderung mitgehen zu können. Hierzu lassen sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formate entwickeln.

 

Phase 4 (Übungsphase)

In dieser Phase werden die vermittelten Kenntnisse trainiert und auf das konkrete individuelle Arbeitsumfeld transferiert. Wissen allein reicht nämlich nicht aus, um den Praxistransfer in die Alltagsarbeit sicherzustellen. Es braucht vielfältige Formen praxisorientierter Lern- und Übungsinstrumente, um die notwendige Handlungssicherheit bei den Mitarbeitenden zu gewährleisten. Schließlich sind die Abläufe, veränderten Anforderungen, neue Systemumwelten für die betroffenen Organisationsmitglieder neu und bedürfen Trainingsformate, die über eine reine Wissensvermittlung hinausgehen.

 

Phase 5 (Verstetigungsphase)

Phase 5 dient der Absicherung der Veränderung. Wesentliches Ziel dieser Phase ist, dass die Organisation und ihre Mitglieder nicht wieder in alte und gewohnte Muster zurückfallen, sondern nach den neuen Prozessen und Anforderungen arbeiten. Dies auch, wenn neue Verhaltensweisen zunächst eine größere Anstrengung benötigen. Umso wichtiger ist es, dass Mitarbeitende in der Verstetigungsphase über Controlling- und Feedbackinstrumente im neuen Verhalten gestärkt werden. Neben Controllingsystemen bieten sich in dieser Phase auch Belohnungsprogramme an.

 

Wie wir sie beim Umgang mit Widerstand aktiv unterstützen können

 

Gerne unterstützen wir Sie in Ihren Veränderungsvorhaben und beraten Sie mit einem ganzheitlichen Change Ansatz zur nachhaltigen Erreichung Ihrer Ziele.

Weitere Informationen zu unseren Leistungen im Bereich Change Management Beratung erhalten Sie hier.